Hopp til innhold
Tjeneste, prosjekt, navn...

Kontakt oss

Velg sted

Norge fra saftblander til kaptein

Norge er gode på innovasjon, men langt fra best. Og fortsatt har vi ikke knekt kvinnekoden. Norske ledere må trene på å bygge innovasjonskulturer som tenker stort, er villige til å starte smått og evner å skalere raskt.

Av: Arne Norheim, CEO i Webstep

11. august lanserte Abelia Omstillingsbarometeret for 2020. Rapporten måler Norges innsats på områder som er viktig for omstilling, og viser hvor forberedt Norge er på fremtiden.

I den anledning har jeg lyst til å dele noen tanker om hvordan jeg tror Norge kan flytte seg fra å være Europas «saftblander» til å bli Europas innovasjonskaptein.

Skal vi få til det må hele landet, og særlig næringslivsledere og topp-politikere på treningsleir for å lære å tenke stort, prioritere hardt, unne hverandre suksess og takle smerte.

Dessuten er det på høy tid vi knekker kvinne-koden. Abelias Omstillingsbarometer er begredelig lesning i så måte.

Sammensatt bilde
Først litt om resultatene i Omstillingsbarometeret. De er langt fra entydige og ikke helt enkle å gripe tak i:

– Barometeret viser at Norge er helt i Europa-toppen på oppstartsmuligheter innen entreprenørskap. Vi stiger til toppen på utdanning og trening av entreprenører. Og det er blitt betydelig lettere å få finansiering.

– LIKEVEL: Vi er snart på Europa-bunnen når det gjelder motivasjon og vilje til entreprenørskap. Hvorfor er det slik?

– Samtidig som motivasjon til entreprenørskap er lav, så er innovasjonsaktiviteten ifølge undersøkelsen rekordhøy. På to år har vi steget fra 10. til 3. plass. Det skal vi glede oss over, selv om heller ikke det er så lett å forstå.

Nest best er ikke bra nok
Jeg har også tatt en kikk på siste utgave av EUs årlige innovasjonsoversikt (European Innovation Scoreboard) og tallene der er litt annerledes. Tross våre oljemilliarder og høyt utdannet befolkning er vi ikke i Europa-toppen. Vi blir slått av Sverige, Danmark, Finland, Nederland og noen flere. Disse landene er klassifisert som innovasjonsledere.

Norge er i selskap med såkalte «sterke innovatører», som i praksis betyr at vi spiller i innovatørenes andredivisjon. Nest best er i denne sammenheng dessverre ikke bra nok fordi fornyelse og nyskapning er selve nøkkelen til verdiskapning og helt avgjørende for velferdsstatens overlevelse.

Saftblandere lever utrygge liv
Vi er en energi-nasjon. I praksis er vi Europa-lagets «saftblander». Vi pumper opp olje og gass, hugger ned trær, produserer laks og fisker torsk. Når elitelaget trenger fem minutters hvile, løper vi ut på banen og tilbyr energipåfyll. En nødvendig og helt avgjørende rolle på alle lag. Faktisk så viktig at vi har bygd en hel velferdsstat på den strategien. Saftblandere lever imidlertid utrygge liv. De kan byttes ut (les: Kina og laks), prisene på saft er ustabile (les: olje) og spillernes smak og behov kan endre seg raskt (les: papirindustrien).

Hvor mye bedre hadde det ikke vært å være europalagets spiss eller kaptein?

Innovatøren som setter retning eller eksekutøren som scorer målene. Norge har ressurser til å få det til, men det er ikke mulig å kjøpe seg til innovasjonssuksess. For selv om penger er viktig og Abelias barometer viser at Norge stiger innenfor kategorien finansiering av entreprenører, så er det ikke alt.

Derfor må vi jobbe mer med den motivasjonen det ifølge dette barometeret ser ut til at vi mangler.

Samspill for innovasjon
Vi må trene. Dere i akademia, dere i politikken og oss i næringslivet. Ofte, mye og lenge. Og stadig oftere må vi øve sammen og da må vi ta med oss prinsippene i Go’fot-teorien til den legendariske Rosenborg-treneren Nils Arne Eggen. Vi må bli gode ved å spille hverandre gode. Skal det fungere må vi skape trygghet i laget. Vi må unne hverandre suksess for å få suksess.

Innovasjon handler nettopp derfor minst like mye om kultur som penger og teknologisk utvikling. Solide budsjetter og ny teknologi er selvfølgelig viktig, men skaper ikke i seg selv et miljø for innovasjon.

Kanskje det er derfor vi ikke har greid å få med oss kvinnene inn i entreprenørskapet… Vi gutta har blitt for opptatt av teknologien og pengene, og for lite opptatt av hvilke samfunnsproblemer vi faktisk trenger å løse. Kanskje er det tid for å endre fokus?

Jeg jobbet i IBM i 25 år før jeg begynte i Webstep.

Alt i 2010 spurte IBM 1.500 konsernsjefer og administrerende direktører i 60 land fra 33 ulike bransjer om å identifisere hvilken egenskap som er viktigst for fremtidig suksess.

Svar: I en stadig mer kompleks verden, er kreativitet viktigst av alt.

Svaret fra den gang er kanskje like relevant i dag. Skal Norge bli et konkurransedyktig samfunn i en verden med eksponentiell utvikling på stadig flere økonomisk viktige områder, må vi gjøre mer enn det. Vi må få omsatt kreativitet til innovasjon og entreprenørskap. Det er en krevende øvelse som undervurderes av mange ledere innen politikk, akademia og næringsliv.

Gi slipp for å få kontroll
Ledere må i mye større grad involvere seg i innovasjonsarbeid og innovasjonsstrategier. Samtidig som vi involverer oss mer må vi våge å miste oversikt. Makt og innflytelse må skyves nedover i organisasjonene. Mange ledere skaper et trangt rom for kreativitet og blir ofte selv lite annet enn en propp i et utviklingsløp. Det handler om å gi slipp for å få kontroll.

Som ledere må vi heller aldri glemme at innovasjon betyr endring – ofte radikal sådan. Endring av strukturer og prosesser – og av mennesker. Det er alltid utfordrende, krever både guiding og disiplin og gjør ofte litt vondt. Innovasjonsprosesser krever derfor god internkommunikasjon for å sikre felles virkelighetsforståelse. Sammen må vi lære å takle litt smerte.

Tenk stort, start smått og skaler raskt
«Saftblanderen» Norge har fått en litt treg start, men Abelias omstillingsbarometer viser at vi fortsatt kan sikre oss en fast plass, ja faktisk kapre kapteinsbåndet, på elitelaget. Men da må vi trene på å bygge innovasjonskulturer som tenker stort, er villige til å starte smått og evner å skalere raskt.

Litt vondt vil det gjøre, men det vil være vondere å la være.

Relatert / Kontaktpersoner